За последние несколько лет миасцы успели позабыть, что такое отключения холодной воды у потребителей — добросовестных плательщиков. Ушла в прошлое череда банкротств, пережитых Миасским водоканалом.
Как этого и многих других положительных перемен удалось добиться после прихода частного инвестора на коммунальное предприятие и о дальнейшем 
его вхождении в холдинг «Группа Коммунальные технологии» рассказывает исполнительный директор «Миассводоканала» Азат Терегулов. Кардинальные перемены, — рассказывает Азат Камильевич, — начались с решения о внедрении интегрированной системы менеджмента. Как оказалось, наведение порядка в управлении приносит вполне реальный и очень весомый результат.
— Что послужило толчком для принятия такого решения?
— Когда в систему ЖКХ пришел частный инвестор, «Миассводоканал» в очередной раз находился в предбанкротном состоянии: обычным делом были отключения электроэнергии на объектах предприятия и перебои в подаче воды, полная непрозрачность финансовых потоков из-за безграмотного управления. Перед нами была поставлена задача создать прозрачный механизм оперативного менеджмента. Была и вторая цель. Коммуналка требует масштабной модернизации. Для реализации таких проектов нужны инвесторы. Но ни один грамотный инвестор в беспорядок вкладываться не станет.
— Задача по наведению порядка, видимо, была не из простых?
— Конечно. Было решено внедрять систему менеджмента на основании требований ISO. Обратились к услугам консалтинговой компании, имевшей опыт работы именно с коммунальными предприятиями. Затем нужно было разъяснить нашим сотрудникам, что и для чего мы планируем делать, обучить персонал основным методам, показать конечную выгоду предстоящей работы. Процессы, обеспечивающие деятельность всего холдинга: управление финансами, закупками, персоналом, а также правовое, планово-экономическое обеспечение — вынесли на уровень управляющей организации. На предприятиях остались производственные, технологические и сбытовые процессы. Это позволяло прийти к единой системе управления. Выделенные процессы нужно было задокументировать: прописать порядок действий, ответственность, сроки, кто, что, куда, зачем, кому.
— Написать стандарты — это одно, а работать по ним, согласитесь, совершенно другое.
— Действительно, на этапе запуска шло серьезное переучивание персонала. Был учрежден совет по качеству, введена процедура проведения внутреннего аудита. Для этого специально обучили своих сотрудников. Выявляя на этапе внедрения узкие места, никого не наказывали, задача была — разобраться в причинах.
— И уже можно говорить о каких-то результатах внедрения разработанной вами системы менеджмента?
— Три года — небольшой срок. Но уже можно сказать, что наша система работает и постоянно улучшается — это подтвердили независимые сертификационные органы. Основное наше достижение — удалось перевести работу на принципиально новый, планово-предупредительный уровень. Раньше действовали по принципу: случилась авария — залатаем. А нужно устранять не единичную проблему, а ее причину. Теперь мы этим и занимаемся — выявляем причины проблем и устраняем их. Мы довели до автоматизма процесс определения услуги несоответствующего качества. Каждый такой факт у нас фиксируется на нескольких уровнях, следует разбор полетов, устранение причины, о выполненной работе сообщаем потребителю. И если некачественная услуга была оказана по нашей вине, производим перерасчет. Согласитесь, пока что немногие коммунальные предприятия производят перерасчет по собственной инициативе. Назову несколько цифр. Расходы на капстроительство выросли в 9,5 раза, штрафные платежи сократились на 64 процента. Мы получили возможность реализовать в Миассе среднебюджетный проект по реконструкции канализационных насосных станций. Проводится также реконструкция очистных сооружений. Средний уровень собираемости оплаты за услуги по итогам 2012 года довели до 98,5 процента, в то время как среднероссийский — 92 процента.
— Система менеджмента не может быть самоцелью. Куда планируете двигаться, обеспечив грамотный процесс управления?
— В саму систему заложен принцип постоянного улучшения, мы должны это показывать при ежегодном надзорном аудите. Есть у нас, конечно, и стратегический план развития. Он предусматривает привлечение значительных инвестиций под детально разработанные крупномасштабные проекты на строительство новых очистных сооружений и водозаборов, второй нитки Иремельского водовода и ряда других объектов.
